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“動態合伙人制”:集權管理模式的終結者?
發布時間:2016-02-25  文章來源:未知   點擊:

 

公司在建立現代企業制度之后,核心要解決的問題依舊是以權力為中心的問題——所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代,企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換,已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。

 

傳統治理系統高度集權存在的五大問題

 

企業家把企業當個人的。企業的所有權、控制權高度集中在企業家手中,無法從個人能力打造組織能力,轉到組織治理。

 

集權抑制員工的創新性,不能激發組織活力。員工不參與決策,“人”依然是工具,依附于貨幣資本。管理大師加里•哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出:“真正導致員工敬業度低下的是集權造成的壓抑。大多數公司都是由領導往下逐級授權,普通員工沒有決策權。”現代企業管理越來越嚴格、層級越來越多、規章制度越來越多,這就不再適用于現代企業。

 

股東、員工、客戶之間的矛盾關系。過去是股東價值優先。在互聯網時代,這會帶來企業被“股東優先”所綁架的問題。究竟由股東來定義價值,還是由客戶來定義價值?股東價值最大化,不能夠很好地調動人的積極性、最大化激發人的潛能。

 

人力資本與貨幣資本不可調和的矛盾關系。若先有股東價值,才有員工價值。就意味著在價值分配上,員工依舊處于被動狀態,員工依然是工具,導致貨幣資本和人力資本之間所謂的不可調和的矛盾。

 

職業經理人的激勵約束問題。企業所有者的利益很大程度上取決于經營者——職業經理人的行為。對經理人的激勵約束機制,仍難以突破契約關系,達到最大化激勵。

 

互聯網時代構建人力資源新治理體系需要依靠自組織方式

 

本質上,人力資源管理的直接目的是提高人力資源效能,激活員工的價值創造能力。我們過去的人力資源管理,更多的是從人力資源部的角度去思考。中國企業發展到今天,人力資源的很多問題,不僅來自于人力資源部,人力資源很多瓶頸和障礙其實是來自于治理結構。即,來自于老板和職業經理人的關系,貨幣資本和人力資本的矛盾;來自于企業家不能自我超越,企業家的目標追求峰頂,來自于企業只靠老板一個人,不能形成一個領導團隊;來自于企業在高速成長發展過程中,失去組織的管控能力。

 

中國企業要突破人力資源的瓶頸必須從治理結構去思考。

 

首先,重新定義領導力。新時代下要重構企業戰略成長,首先要求企業家和企業高層管理者要有新的領導力。企業家要善于激發群體智慧,善于授權,這就需要企業家有更高的追求,更寬廣的胸懷,更高的境界。

 

這種新領導力有三個核心要素:使命、責任和能力?;谶@三個核心如何超越企業家自我?需要構建新的人力資源治理。對企業家而言,涉及到控權與放權的問題,領導與被領導之間關系的問題,還有利益共享的問題。海爾的人力資源新治理,一方面是在打破領導權威,“人人都可以成為CEO”,人人都可以自我領導,拓寬了領導的概念。另外一方面,體現了企業家對權力的讓渡,通過讓渡權力激發企業中每個人的自我領導意識。

 

其次,優化和創建高效的人力資源管理新體系。人力資源管理的責任,不僅限于人力資源部的幾個人來擔當。人力資源的管理責任一定要通過治理結構的優化,讓各層管理者都來承擔。所以,一個企業在構建人力資源體系的時候需要從經營的角度、從治理結構的角度來思考,企業不僅要關注人力資源的專業職能建設問題,更重要的是創建優化而高效的人力資源治理系統。

 

第三,用自組織方式實現共治、共創與共享的治理系統。在“互聯網+”時代,構建人力資源治理系統,所面臨的一個很大的挑戰,就是如何敏銳感知企業價值創造的非線性變量規律,從而激發員工活力,創造觸發點或引爆點,然后在時間、空間和功能上實現從無序到有序的治理結構。并最終實現“人是目的”,激發人的內在潛能,使人的價值創造真正達到一種最大化。

 

這就要依靠自組織——一個活力與秩序雙收的組織形式。自組織三個最核心的要素:共治、共創與共享。共治,每個個體都有與經營方等同的決策機會和權力。共創,表達了人人都是價值創造者,人人都可能變成價值創造的中心。共享,指出自組織更強調利益分享,更強調構建利益共同體。

 

為了實現小微生態圈與企業的共治、共創、共享,海爾將一直攥在總部手里的三權——決策權、分配權、用人權,徹底讓渡給小微企業,使它能成為一個獨立的企業。這也使海爾的治理結構從串聯變成并聯,把原來的有層級有邊界的正三角組織變成了一個生態圈。

 

沖破傳統契約關系,實現全員共治、動態合伙的五種路徑

 

打破固有權威體系,決策機制變為自下而上。

 

過去企業的權威是自上而下的權威,現在是一種自下往上的權威。自組織的權威來自分布式、多層次的權威。企業內部由過去單一的、自上而下的行政命令權威轉變為多元的、縱橫交錯的權威體系,這就是共同治理。

 

張瑞敏提出“讓渡”權利,不是完全授權。而是從過去的股東價值優先,走向了員工價值優先。人人成為價值創造的中心,人人能參與企業的決策,每個員工都是一個決策者,參與治理,實現共治,才能達到共贏,最后實現共享。

 

要實現共治,首先是要讓渡三種權利:決策權,讓小微根據瞬息萬變的市場做出及時的決策;用人權:讓“圈主”決定圈內人員的去留;分配權,讓小微生態圈有機會與企業一同分享超過正常價值的增值部分,實現與企業的共享。

 

三權讓渡,實現了“從企業家的企業到企業的企業家”的轉變。過去靠老板的智慧,現在靠群體的智慧。這也是整個企業領導力問題的一大轉變。

 

改變了貨幣資本和人力資本的契約關系。

 

中國企業目前面臨的最大的問題是,貨幣資本和人力資本之間存在矛盾,雙方之間信任承諾關系建立不起來。

 

海爾通過組織模式的變革,即實現平臺化和自組織化,首先,重構了組織和人的關系、人與人之間的關系、組織和外部的關系,從而改變了貨幣資本和人力資本的博弈關系和傳統的職業契約關系,實現了一種貨幣資本和人力資本基于共同價值觀、彼此信任、共創共贏的新型關系。

 

其次,打破了以崗定人,以崗定薪。按照工業文明的分工理論,每個人在組織中是螺絲釘,本質上還是把人當工具?,F在,組織的扁平化以及網絡性把企業的各個價值創造元素串聯并聯形成一體以后,人人都是價值創造者,人人都可能變成中心,人人都是CEO。人在組織中就得到了充分展示內在才華的空間。海爾為每個人的價值創造打開了一個空間,把過去把人局限在一個崗位上變為你可以成為一個價值創造中心、一處價值源泉在組織內自由流動和融通并聯。我認為這是打破了傳統的分工邊界,為人的價值創造極大的開放空間。

 

 “按單聚散人”、“創業人員無邊界”實現自組織式的動態合伙制

 

海爾提出“按單聚散人”和“創業人員無邊界”的動態合伙人的機制。張瑞敏在一次講話中說到,按單聚散人,主要是要求自驅力。創造用戶價值的目標能不能完成?能,就來干,不能,就讓別人來干,而用戶目標是不動的。傳統企業是按人定制單——這個人很聰明,企業現在不能讓他離開;如果他就這個能力,那就按這個能力給他制定一個目標。企業差不多都是這樣。按單聚散人,是因為現在每個人都是創客,都要跟投創業,即有風投來投資,就要跟著投資,這樣大家的利益就綁在一起了。

 

“創業人員無邊界”。即目標定了,創業人員是誰沒關系,誰行誰來。但是,創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的,是各方利益最大化,攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。所謂共贏,絕對不是零合博弈,而是所有參與各方都要得利。

 

這與自組織的方式是一致的,即人在自組織中沒有非常明確的角色分工,角色可以自動生成,有時候是扮演多重角色,也完全可以成為一個中心,調動公司很多資源去完成一個目標。所有的聚、散,協同、合伙都是基于價值創造、基于共同目標。

 

人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持。

 

過去的人力資源管理主要是按照人力資源職能進行選用育留出,海爾打破了這個專業職能,人力資源治理要真正上升到公司治理層面,人力資源部要參與戰略、組織、機制等公司治理層面的問題。

 

集團管控方式決定人力資源管理模式,海爾集團管控方式正在從戰略管控轉向投資性管控。人力資源部的轉型要體現在對集團戰略管控方式的支持上。張瑞敏稱,海爾未來要創建兩個平臺:一個是投資驅動平臺,一個是用戶付薪平臺。海爾的人力資源管理毫無疑問將是這兩種平臺建設的推動者和實踐者。

 

海爾的這種實踐,與戴維•尤里奇的“人力資源部為企業利益相關者創造價值”觀點不謀而合,是從實踐方面對理論的印證。如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為相關利益群體創造價值,不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力,那么也失去其存在的意義。

 

突破高管激勵約束瓶頸。

 

海爾在支持創客創業方面不僅是提供平臺支持,關鍵是搭建了利益相關方共創、共享的創客激勵機制。除了短期的現金部分激勵,還有中長期的激勵機制,即股權激勵。股權激勵是一個股權逐步轉讓的過程,目的就是給予創客信心和激勵。

 

從創客激勵機制可以看出,這種機制的設計實際上完成了創客由打工者到創業者的轉變。創客在完成目標之后,不再按照考核后的既有約定發放工資,而是報酬與創造價值直接相關。這一多層次的激勵機制,尤其是股權激勵,解除了創客對報酬的憂慮,高價值一定是高回報。

 

實現相關利益者的平衡。

 

在公司治理體系中,強調利益相關者的平衡,包括股東、客戶、員工。傳統的公司治理是股東價值優先,追求實現股東價值最大化?;ヂ摼W時代,沖破了股東價值最大化,我們需要客戶價值最大化,而實現客戶價值最大化,需要人力資本價值最大化。這就要強調利益共享,強調利益共同體。海爾提出的“共創、共贏”實際上是包含四個方面:共創、共治、共贏、共享。共贏,包括了讓每個員工在組織中真正具有成就感,組織的每一個成功都是他們員工自己的成功,在成就層面滿足員工需求。從股東價值優先,到用戶價值、員工價值優先。三者之間的價值形成一個良性循環關系。

 

 

 

 

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