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新經濟時代人力資源管理的十大特點
發布時間:2016-02-26  文章來源:華夏基石管理咨詢集團   點擊:

 

人類進入了一個以知識為主宰的全新經濟時代。在這樣一個十倍速變化的時代,人力資源與知識資本優勢的獨特性成為企業重要的核心技能,人力資源的價值成為衡量企業整體競爭的標志。同時人力資源管理經歷著前所未有的來自全球一體化的力量:信息網絡化的力量、知識與創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織的速度與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊。因此,人力資源管理既有工業文明時代的深刻烙印,又反映著新經濟時代的游戲規則的基本要求,從而呈現出新的特點。

 

1、知識經濟時代是一個人才主權時代,也是一個人才贏家通吃的時代

 

所謂人才主權時代,就是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權,而不是被動地適應企業或工作的要求。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權,并站在人才內在需求的角度,去為人才提供人力資源的產品與服務,去贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單地通過勞動獲得工資性收入,而是要與資本所有者共享價值創造成果。

 

所謂“人才贏家通吃”,包含兩個方面的含義:一是素質越高、越稀缺、越熱門的人才將獲得愈來愈多的工作選擇機會,獲得的報酬越高;二是擁有獨特的人才資源優勢的企業具有市場競爭力,越容易吸納和留住一流人才。

 

人才主權時代的動因主要有三個方面:

 

一是知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素。企業必須承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值,資本單方面參與利潤分享的歷史已經結束,知識創新者和職業企業家具有對剩余價值的索取權。這就改變了資本所有者和知識所有者之間的博弈關系,剩余價值的索取權力是人才主權的基礎,也是它的理論依據。

 

二是社會對知識和智力資本的需求比以往任何一個時代都更為強烈,導致知識創新者和企業家等人才短缺的現象加劇。人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報性,使得:

 

資本瘋狂地追逐人才,正如美國思科(CISCO)公司總裁所言:“與其說我們是在購并企業,不如說我們是購并人才。”

 

人才選擇資本,人才是揣著能力的選票來選企業,人才有了眾多的工作選擇權。

 

知識與人才雇傭資本。如在知識創新型企業,人才通過引入風險資本,就是用知識雇傭資本,通過知識轉化為資本的方式,來實現知識的資本化。

 

三是世界經濟的一體化,使得人才競爭與人才流動國際化。走向國際化沖擊最大的不是我們的產品市場,而是人才市場。尤其是企業家人才和熱門技術人才的競爭白熱化。這就使人才流動的范圍拓寬、人才職業選擇權加大。

 

人才主權時代使得那些能夠吸納、留住、開發、激勵一流人才的企業成為市場競爭的真正贏家。同時,也有可能給企業帶來短時間的負面效應。這些負面效應是:

 

人才泡沫:企業一味通過高薪留住、吸納人才,造成熱門人才的價值與價格背離。

 

人才流動成為人才價值增值與價值實現的一種途徑,使人才跳槽頻繁,人才流動風險增大。

 

 由于人才主權時代改變了資本所有者與知識聽有者之間的博弈關系,使企業與員工之間的關系發生了深刻變化,因此又引出以下第二個特點:

 

2、員工是客戶,企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務

 

企業要以新的思維來對待員工,要以營銷的視角來開發組織中的人力資源,從某種意義來說,人力資源管理也是一種營銷工作,即企業要站在員工需求的角度,通過提供令顧客滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。

 

從企業經營價值鏈的角度看,企業要贏得顧客的滿意與忠誠,必須贏得員工的滿意與忠誠;企業要把客戶資源與人力資源結合起來,要致力于提升客戶資本價值與人力資本價值。

 

人力資源管理者要扮演工程師+銷售員及客戶經理的角色。一方面人力資源管理者要具有專業的知識技能,另一方面要具有向管理者及員工推銷人力資源的產品與服務方案的技能。即通過溝通,使員工對人力資源的產品與服務達成共識。人力資源經理也是客戶經理,所謂客戶經理,就是人力資源職能部門要為企業各層級提供一攬子的人力資源系統解決方案,即MOTOROLA所提出的人力資源客戶經理TOTAL SOLUTION。企業向員工所提供的產品與服務主要包括:

 

共同愿景:通過提供共同愿景,將企業的目標與員工的期望結合在一起,滿足員工的事業發展期望。

 

價值分享:通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需求。包括企業內部信息、知識、經驗的分享。

 

人力資本增值服務:通過提供持續的人力資源開發、培訓,提升員工的人力資本價值。

 

授權賦能:讓員工參與管理,授權員工自主工作,并承擔更多的責任。

 

支持與援助:通過建立支持與求助工作系統,為員工完成個人與組織發展目標提供條件。

 

3、人力資源管理的重心——知識型員工

 

新經濟時代,國家的核心是企業,企業的核心是人才,人才的核心是知識創新者與企業家,人力資源管理面臨新三角:知識型員工,知識工作設計,知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點,其重點是如何開發與管理知識型員工,對知識型員工采用不同的管理策略。

 

知識型員工的特點及其管理策略包括:

 

(1)知識型員工由于其擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題:

 

 ——授權賦能人才風險管理。一方面要授權給員工,給員工一定的工作自主權,另一方面卻又面臨在授權時所帶來的風險。一個人才有可能既可以帶給企業巨大的價值,又可能由于用人不當而導致整個企業的衰敗,人才的風險管理成為人力資源管理的一個新課題。

 

 ——企業價值要求與員工成就意愿的協調。知識型員工具有很強的成就欲望與專業興趣,如何確保員工的成就欲望和專業興趣與企業發展目標一致是一個新問題。如企業研發人員過于注重個人的專業興趣,在研制產品時,常常忽視產品的市場價值,無法滿足市場與顧客的需求,因此,要使研發人員面向市場把注意力集中在為企業開發適合市場需求的產品上,而不僅僅是獲得業界的支持與評價。

 

    ——工作模式改變,虛擬工作團隊。知識型工作往往是團隊與項目合作,其工作模式是跨專業、跨職能、跨部門的,有時并沒有固定的工作場所,而是通過信息、網絡組成虛擬工作團隊或項目團隊,這種工作模式與工業文明時期嚴格的等級秩序、細密的分工條件下的工作不一樣。如何進行知識型工作的設計,也是21世紀人力資源管理的新課題。

 

(2)知識型員工具有較高的流動意愿,不希望終身在一個組織中工作,由追求終身就業飯碗,轉向追求終身就業能力。這就使得:

 

    ——員工忠誠具有了新的涵義。流動是必然的,關鍵在于如何建立企業員工之間的忠誠關系。

 

    ——由于流動的加速,企業人力投資風險由誰承擔成為企業面臨的抉擇。

    ——流動過頻,集體跳槽給企業管理帶來危機。

 

(3)知識型員工的工作過程難以直接監控,工作成果難以衡量,使得價值評價體系的建立變得復雜而不確定 知識型員工更加關注個人的貢獻與報酬之間的相關性,這就要求企業建立公正、客觀的績效考核體系。

 

    ——工作定位與角色定位:在知識創新型企業中,每個人在企業中的位置,不再是按照工業文明時代企業嚴格的等級秩序和細致的分工體系下的精確定位,而是按照現代數學的模糊定位。在知識創新型企業中,傳統的工作說明書變得越來越沒有用。要代之以角色定位的角色說明書,即對人力資源進行分層分類的管理,在不同層次不同類別上來確定他的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務說明書已經不足以清楚的確定一個人在企業中的定位問題,回答不了在知識創新型企業中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。

 

(4)知識型員工的能力與貢獻差異大,出現混合交替式的需求模式。需求要素及需求結構也有了新的變化。

 

    ——報酬不再是一種生理層面的需求,其本身也是個人價值與社會身份的象征。從某種意義上說,報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

 

   ——知識型員工的內在需求模式是混合交替式的,使得報酬設計更為復雜。   

 

   ——知識型員工不僅需要獲得勞動收人,而且要獲得人力資本的資本收人。即需要分享企業的價值創造成果。

 

    ——知識型員工出現了新的內在需求要素。這些要素是傳統的需求模型難以囊括的。如:利潤與信息分享需求、終身就業能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發展的需求等。

 

(5)領導界限模糊化:

 

    ——知識創新型企業中,領導與被領導的界限變得模糊,知識正替代權威。一個人對企業的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低,而取決于其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系是以信任、溝通、承諾、學習為基本互動準則。

 

    ——知識型員工的特點要求領導方式進行根本的轉變。

 

    ——信任、溝通、承諾、學習成為新的互動方式。

 

    ——要建立知識工作系統和創新授權機制。

 

4、人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理

 

人力資源管理的核心就是如何通過價值鏈的管理,來實現人力資本價值的實現與增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。

 

 

價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用,企業人力資源管理的重心要遵循2:8規律,即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人,他們創造了80%的價值,而在企業人員數量中僅占20%,卻能帶動企業其他80%的人。注重形成企業的核心層、中堅層、骨干層員工隊伍,同時實現企業人力資源的分層分類管理模式。價值評價問題是人力資源管理的核心問題,就是指要通過價值評價體系及評價機制的確定,使人才的貢獻得到承認,使真正優秀的、為企業所需要的人才脫穎而出,使企業形成憑能力和業績吃飯的人力資源管理機制。

 

價值分配就是要通過價值分配體系的建立,滿足員工的需求,從而有效地激勵員工,這就需要提供多元的價值分配形式,包括職權、機會、工資、獎金、福利、股權的分配等。

 

要注重對員工的潛能評價,向員工提供面向未來的人力資源開發內容手段,提高其終身就業能力。

 

5、企業與員工關系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系

 

 新經濟時代,企業與員工之間的關系需要靠新的游戲規則來確定,這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。

 

——以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶,一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權力、義務關系、利益關系;另一方面又要求企業與員工一道建立共同愿景,在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識,培養員工的職業道德,實現員工的自我發展與管理。

 

——企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”,在企業和員工之間建立信任與承諾關系。要使員工實現自主管理。

 

——企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系,個人與組織共同成長和發展。

 

雙贏尤其對知識型員工來講,是企業和個人的共同成長。

 

6、人力資源管理在組織中的戰略地位上升,管理重心下移

 

——人力資源真正成為企業的戰略性資源,人力資源管理要為企業戰略目標的實際承擔責任。人力資源管理在組織中的戰略地位上升,并在組織上得到保證,如很多企業成立人力資源委員會,使高層管理者關注并參與企業人力資源管理活動。

 

——人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任,而且是全體員工及全體管理者的責任。企業高層管理者必須承擔對企業的人力資源管理責任,關注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分:一是專業職能部門的人力資源管理工作;二是高中基層領導者承擔履行人力資源管理的責任;三是員工實現自我發展與自我開發。人力資源管理的一項根本任務就是:如何推動幫助企業的各層管理者及全體員工去承擔人力資源開發和管理的責任。

 

——人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型。人力資源職能部門的權力淡化,直線經理的人力資源管理責任增加,員工自主管理的責任增加。  

 

——由于目前組織變化速度很快,現在的組織是速度型組織、學習型組織、創新型組織,人力資源管理要配合組織不斷的變革與創新,就需要創新授權,通過授權,建立創新機制;在企業中引人新的團隊合作,形成知識型工作團隊,將一個個戰略單位經過自由組合,挑選自己的成員、領導,確定其操作系統和工具,并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經成為企業中的基本組織單位。

 

7、人力資源管理的全球化,信息化

 

這是由組織的全球化所決定的。組織的全球化,必然要求人力資源管理策略的全球化。

 

——員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理。也就是說,通過人力資源的開發與培訓使得我們的經理人才和員工具有全球的概念?,F在,人力資源本身也需要進行系統的思考,即我們應該建立一種什么樣的理念,如何使得企業的核心價值觀、共同愿景能夠系統的落實到員工日常的行為過程中,這就需要對經理人才和員工的理念進行系統的整合與管理。

 

 ——人才流動國際化、無國界。也就是說,我們要以全球的視野來選拔人才,來看待人才的流動,我們所面對的就是人才流動的國際化以及無國界。

 

 ——人才市場競爭的國際化。國際化的人才交流市場與人才交流將出現,并成為一種主要形式。人才的價值(價格)就不僅僅是在一個區域市場內來體現,它更多的是要按照國際市場的要求來看待人才價值。

 

 ——跨文化的人力資源管理成為重要內容。

 

 ——人才網成為重要的人才市場形式。人才網要真正實現它的價值,就要最終走出“跑馬圈地和賣地”的方式,真正通過利用網絡優勢來加速人才的交流與流動,并為客戶提供人力資源的信息增值服務。

 

——以信息網絡為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。

 

8、人才流動速率加快,流動交易成本與流動風險增加,人才流向高風險、高回報的知識創新型企業

 

 ——員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力,通過流動實現增值,使人才流動具有內在動力。

 

 ——人才稀缺與日益增長的人才需求,使人才面臨多種流動誘因和流動機會。

 

 ——人才流動的交易成本增加,企業人才流動風險增加,需要強化人才的風險管理。

 

 ——因此,在這種情況下,就需要企業留住人才策略由筑壩防止人才跳槽流動轉向整修渠道,即企業內部要有良好的人力資源環境,對流水進行管理,控制河水的流量與流速。而且,人力資源部門要強化對流動人員的離職調查,除與個人面談外,還要對其所在的群體和組織進行調查,找出流動原因以及所反映的組織運行上存在的問題,并提出改進措施。

 

 ——集體跳槽與集體應聘成為人才流動的新現象。

 

 ——企業策略聯盟與企業購并關注人才聯盟與人才購并。思科總裁曾經說過:“與其說是在購并企業,不如說是購并人才。”也就是說,我們在購并一個企業時,更多的是關心它的管理團隊,關注它的人才團隊,對所要購并企業的管理團隊和人才團隊進行科學的分析,對其價值進行評估。

 

9、溝通、共識;信任、承諾;尊重、自主;服務、支持;創新、學習;合作、支援;授權、賦能,將成為人力資源管理的新準則

 

新經濟時代,企業與員工之間,管理者與被管理者之間,同事之間,將按新的游戲規則來處理各種關系,即如何在溝通基礎上達成共識,如何在信任基礎上彼此之間達成承諾,尊重員工的個性,如何在自主的基礎上達到有效的管理,尤其是如何對創新型團隊提供一種支持和服務,企業如何注重一種創新機制,如何變成一種學習性的組織,如何進行團隊合作和授權賦能。

 

 10、人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢,人力資源管理者的角色多重化,職業化

 

新經濟時代,企業的核心優勢取決于智力資本獨特性及其優勢。智力資本包括三個方面:人力資本,客戶資本和組織結構資本。人力資本的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理,提升客戶關系價值。要將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力于深化兩種關系:維持、深化、發展與客戶的關系,提升客戶關系價值,以贏得客戶的終身價值;維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關系,提升人力資本價值。

 

企業人力資源管理者要成為專家。要具有很強的溝通能力,必須對整個企業有一個很好的把握,通過溝通達成共識。中國企業的人力資源管理者要盡快實現從業余選手轉化為職業選手的轉化。職業選手的要求主要包括三個方面:要有專業的知識和技能;要有職業的精神;必須懂得職業的游戲規則。

 

企業人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦,需要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動,企業很多新的人力資源政策、企業很多的組織變革的方案是很難提出并被高層及員工認同的。

 

 

 

 

 

 

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