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如何激勵知識型員工
發布時間:2016-03-09  文章來源:未知   點擊:

 

隨著知識技術全球化創新的涌現,速度型企業的出現和知識經濟時代的到來,現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和髙度的不確定性。在這個環境下,企業要生存,要保持可持續發展,關鍵是要通過管理找到知識創造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產生與應用歸根到底離不開髙效率和高素質的員工隊伍。也就是說,企業之間的競爭,知識的創造、利用與增殖,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型員工(或者知識工作者Knowledge Worker)來實現。

 

因此,知識經濟時代企業人力資源管理的核心對象是知識型員工,但是,如果知識型員工不能被有效地管理,他們就根本沒有用。知識型企業人力資源管理的關鍵在于發掘、利用和發展知識型員工的創造力與潛能;提高知識型員工的工作熱情;培養他們的責任感和敬業精神;改善和促進知識技術的生產、傳播、應用和增值,在此基礎上,建立與企業文化相配合的激勵體系。正如管理學家Canon所指出的:“新的情況要求經理人員能夠創造出一種髙效率和民主的工作環境,以便使員工能夠產生最佳的工作績效。”本文就如何激勵知識型員工做一簡要探討。

 

一、知識型員工激勵的理論模型

 

何謂知識型員工?“他指的是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”當彼得•德魯克首先發明這個術語的時候,他實際上所指的是一個經理或者執行經理,然而,今天這個術語在實際使用中已經被擴展到大多數白領或者職業工作者。

 

知識型員工有何特點?用一句話槪括:作為追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體,他們的激勵更多的來自于工作的內在報酬本身。

 

具體說來,我們可以把知識型員工的特點歸納為以下幾個方面:

 

知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感;

 

他們的忠誠感更多的是針時自己的專業而不是雇主,他們有自己的福利最大化函數,他們能夠加入某個企業是處于自身的選擇,而不是被迫加入的。因此,他們是“自愿者”,如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值,他們就可能另謀出路;

 

為了和專業的發展現狀保持一致,他們需要經常更新知識,他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時,每周工作5天;他們一般都有較高的報酬,他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權,同時也看重支持。

 

那么,用什么來激勵知識型員工呢?知識管理專家瑪漢•坦姆仆經過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富(模型見下頁圖表)。因此,我們可以說,與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰的工作,他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權,使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業交給他們的任務;獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創造的財富,仍然是激勵知識型員工的一項重要因素,但與成長、自主和成就相比,金錢的邊際,價值已經退居相對次要地位;

 

二、知識型員工的激勵:從理論到實踐

 

實踐中的知識型員工管理模式是怎樣的?由于各個企業的生命周期、市場環境、組織和技術創新水平、競爭導向、人員結構等諸多因素的存在,使得企業知識型員工管理實踐可能創造出一個統一的模式。但就總體而言,知識經濟的運行,使得人的個性和創造性得到充分的發揮,人在經濟活動中的主體地位得到了空前的強化;對照現代企!業人力資源管理的發展歷程,我們可以看到知識型企業在激勵知識型員工所采取策略上的清晰脈絡:

 

在激勵重點上,企業對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主,而是發展到成就和成長為主;

 

在激勵的方式上,現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合;

 

在激勵時間效應上,把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來,強調激勵手段對員工的長期正效應;

 

在激勵報酬機制設計上,當今企業已經突破了原先的事后獎酬的模式,轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

 

具體說來,實踐中的當今企業(尤其是高科技和文化企業)對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面:

 

1.戰略性合作伙伴關系理念的形成

 

對知識型員工的激勵,從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確,“名不正,言不順”,企業采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產生長期持久的激勵效應。

 

在傳統的價值創造理念中,囿于科技和經濟發展水平的局限性,知識要素并沒有得到應有的重視。而現在,員工不再是企業的附庸,而是一種戰略性合作伙伴關系。舊有的靠監視、監管和監控來維持企業運轉的管理風格已不再時興,溝通、激勵、組織學習、反饋輔導成為當今企業管理的時尚。

 

作為戰略性合作伙伴,知識型員工在改善自己的工作環境和調整工作內容上,無論是要解決眼前面臨的問題,還是規劃自己未來在公司的工作性質,都應該有實際的發言權;在報酬方面,知識型工人一方面獲得工資報酬,另一方面還作為財富創造者,與出資者、經營者共同分享公司的成功,參與企業剩余價值的索取和分配;作為戰略合作伙伴,知識型員工還應當與企業經營者一道,共同參與決策過程,“讓員工參與決策過程,這是企業給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提髙員工的土氣。”有了這種身份的準確定位,日趨流行的參與式管理、代表參與、質量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。

 

2.面向未來的人力資源投資機制

 

面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素,源于以下四個原因:

 

(1)   知識經濟是人性化的經濟,是人不斷獲得全面發展的經濟。

 

(2)   當今社會,技術和知識的創新日新月異,企業和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此,不斷地隨著時代和企業的發展更新原有的知識,在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質,根據自己的潛能發揮狀況來獲取較高的預期收入現值,這已經成為現代企業勞動者尤其是知識型員工的關注焦點。如前所述,對個體、事業和知識的追求成為了多數知識型員工的首要激勵因素。

 

(3)   隨著市場競爭的加劇,企業也開始認識到:他們不能保證其員工實現終身就業,而必須通過培訓和開發其員工來實現企業未來的競爭力。而當雇主僅能提供較少的就業保障時,他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質的人才。

 

(4)   價值觀念的變化使得企業和知識型員工認識到:他們之間是一種合作:伙伴關系。企業不可能奢望知識型員工能對企業永久忠誠,而更多地要求其在為企業服務期限內保持忠誠,而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業化”,從員工個人發展和企業發展的角度出發,實現“雙贏”:

 

也正因為如此,面向未來的人力資源投資機制開始因此而受到了企業的青睞。在這種投資機制當中:企業給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業能力”成了企業新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業在其雇傭契約中所談到的:

 

“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術時代。我們需要靈活性,隨時增加或者停止生產產品,隨時關閉或者開啟設備,并能將員工重新調配。雖然我們不能保證某一工作的延續甚至不能保證將來的雇傭關系,但我們將保證所有的員工都有充分就業的能力,即能在此地或者別地找到新的工作的能力。”

 

3.以SMT為代表的創新授權機制

 

圍繞知識型員工對工作自主性的要求,現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。通過授權,將一個戰略單位經過自由組合,挑選知識型員工的主要激勵因素自己的成員、領導,確定其操作系統和工具,并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團隊)的組織結構已經日益成為企業中的基本組織單位,包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業均采用了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是:

 

工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領導人,團隊領導人是“負責人”而非“老板”;

 

信息溝通是通過人與人之間直接進行的,沒有中間環節;

 

團隊將自主確定其工作目標,并承擔相應責任;

 

由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容。

 

以SMT為代表的創新授權機制的出現絕非偶然。這是因為:在知識經濟時代,隨著大規模生產被靈活的生產者網絡所代替,大規模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷;企業產品生命周期越來越短,產品的運行與更新換代的速度越來越快,對技術創新提出了前所未有的髙要求。所有這一切,都使企業經營管理把對人的關注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。

 

4.多元化的價值分配要素

 

關于激勵的知識告訴我們,人們為了滿足某種需要而去行動。如前所述,在知識型企業中,獲得一份與自己貢獻相稱的報酬,分享到自己創造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說,企業給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段,而且報酬的高低意味著企業對知識型員工工作的認可程度,報酬的數量和形式對知識型員工的動機強度和持久性有著深遠的影響。

 

很顯然,有競爭力的薪酬水平仍然是企業吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是,在當今社會,價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工創造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。機會的表現形式有很多,像參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此,“為員工創造機會”成了國內外許多企業的經營宗旨之一。

 

而且,就報酬本身而言,它也完全超出了薪資的范疇,還包括機會、職權、信息分享、股票、股權和榮譽等諸多方面。隨著信息化的到來,企業的管理重心正在逐漸下移,組織結構趨向扁平化,更重要的是,它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此,在許多企業中,信息分享和參與管理一樣,成為激勵知識型員工的有效方式之一。

 

5.自主、創新和團隊的企業文化氛圍

 

“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”,知識型員工要成長、自主和發展,需要有一個健康和諧的工作環境和自主創新、團隊精神的企業文化氛圍。企業作為員工實現自我價值的實體,它有責任為知識型員工的發展創造機會,提供一個舞臺,讓他們在企業中能夠最大限度地體現自身價值,實現事業追求。

 

同時,企業還應當培育和保持一種自主與協作并存的企業文化,提髙員工的活力和企業的凝聚力,要建立這種自主創新和團隊導向的企業文化氛圍,一方面要求企業從理念上樹立人高于一切的價值觀念,明確認識到知識型員工是企業最重要的資源,他們不僅值得信任,而且需要被尊重和公平對待;另一方面,它要求企業在競爭淘汰的基礎上,為知識型員工提供公平合理的報酬水平,通過持續性的開發和培訓活動.實現人力資本增值目標優先于財務資本增值目標;此外,還要求企業能夠為知識型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道,加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。

 

6.造就學習型的組織和個人

 

未來最成功的企業將是“學習型組織”,因為未來唯一持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學得更快。

 

對于企業來說,組織學習不是空中樓閣,而是組織發展和管理實踐演變的必由之路,企業組織能力是保護企業在競爭合作中的競爭優勢,以及控制合作風險企業戰略方向的關鍵。一個組織有多種學習方法,但從原則上說,組織學習的能力取決于它積累無形資產的能力,由于無形資產要通過人來體現.所以人力資源政策是組織學習的核心;人力資源管理的這一新角色,要求企業從戰略設計、培訓開發、評價與獎勵、組織設計與控制等幾個方面人手,為組織學習從而為知識的傳播和應用提供支持性的氛圍和合適的體系。

 

對于知識型員工來說,通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統思考等五項修煉,他將實現“學習——修煉——提升”的轉變;另一方面,近幾年來的研究也已經清楚的證明:從個人學習向組織學習的轉變將有利于知識的創造和傳播。

 

因此,從某種意義上來說,造就學習型的組織和學習型的個人,不僅有利于強化企業的競爭力,而且決定了知識創造、傳播和應用的效果,并對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。也正是在這個意義上說,造就學習型的組織和學習型的個人是當今企業激勵高素質員工的法寶之一。

 

 

 

 

 

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