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供給側的核心是讓一些企業安樂死
發布時間:2016-07-08  文章來源:未知   點擊:

 

由《中外管理》雜志社主辦的“第10屆中外管理人力資本發展論壇”7月1日在北京召開,華夏基石管理咨詢董事長彭劍鋒在演講時表示,供給端的問題背后其實是人才出了問題,與生產的東西賣不出去,需要的生產不出來類似,整個供給人才結構跟現在產業結構的要求是滯后的:一方面招不到人,一方面很多人找不到工作。

 

以下為彭劍鋒演講節選:

 

 

 

各位嘉賓上午好!非常榮幸再次有機會參加中外管理人力資本發展論壇,剛才楊光總編已經給我提了個命題作文,就是供給側改革與互聯網對人力資源管理的影響。中國社會經濟發展到今天,為什么改革要從供給側開始?供給側改革對人力資源管理會提出什么要求?

 

我認為,供給側改革的本質就是十六個字:結構優化、動能轉換、提高效率、提升品質。

 

所謂結構優化即如何優化、提升整個產業結構,所謂動能轉換主要是尋找中國經濟未來發展新的動力,尤其是尋找創新與人力資本驅動的新的增長方式。最終,還是要提高我們全要素的生產效率,來滿足人們對生活品質提高的要求,這是供給側改革的本質。

 

供給側改革面臨的六大問題

 

現在生產端出了問題,供給端也出了問題,也就是說生產的東西賣不出去,需要的生產不出來,供給無需,供需錯配。所以,供給側所面臨的問題我認為主要是六個方面:

 

第一個方面,整個要素的投入過于粗放,給社會所提供的產品品質低,技術創新含量不足,附加價值低,這就導致整個產業效率低下,不安全、不環保,偽劣的產品充斥市場。換句話說整個供給端的信譽和信任是缺失的。

 

第二個方面,經濟的拉動完全靠漫灌。這種漫灌就導致產能過剩,使得僵尸企業僵而不死,很多企業是靠優惠政策、靠潛規則、靠壟斷資源生存,不是靠企業的核心競爭能力去生存。比如中國的上市公司里,有246家連續三年都是虧損的,按道理這種企業就應該退市,但是每年國家補貼四百多億,銀行貸款數千億——這種企業本來就該死,但是我們沒有讓他死,還在維持,這就是我們所講的該斷奶的沒斷奶,該斷代的沒斷代。

 

第三個方面是劣幣驅逐良幣。三無企業,就是沒技術、沒管理,沒品牌,制假販假、破壞資源、污染環境的企業活得自在,但好企業反倒活的艱難。

 

第四個方面產業難以整合,產業集中度不高,門檻又低,所以大家最后都是拼低價,拼人海戰術,拼低勞動力成本優勢,拼粗放式資源投入,最終陷入盈利能力低,對技術創新上的投入不足,導致競爭力不足,這就形成所謂的惡循環、死循環。

 

第五個方面,經濟發展的動力衰竭,對經濟與資源的破壞難以修復,物質財富提高了,生存環境惡化了,生活品質反倒下降了。

 

第六個方面供求結構嚴重失衡,消費者需要的高品質與服務,供給端難以提供,消費者不需要的低價低品質產品,假冒偽劣產品、不安全不環保的產品卻源源不斷向社會供給。

 

所以改革如果不從供給端開始,單一從消費拉動,可能就使得整個改革陷入到一個死循環,所以高層從供給端下手,宏觀上不再靠放水漫灌拉動經濟——過去只要經濟不行,那就來個四萬億。

 

供給側的核心是讓一些企業安樂死

 

還是優化結構,轉換動能:1,通過優化產業結構,淘汰落后產能,處理僵尸企業,該斷奶的斷奶,該斷貨的斷火。2,創新與人力驅動尊重知識產權,打擊制假賣假企業。3,嚴懲高污染、不環保、不安全企業。4,限制粗放型高資源投入企業。

 

所以供給側推動不是簡單的在轉型過程中研究怎么活的問題,還要研究怎么讓一批企業死的問題,所以我認為供給側改革的難點不是企業的活法,而是企業的死法:讓該死的企業死的不添亂,死得其所。所以我最近提出,如何讓僵尸企業安樂死,讓三無企業自然淘汰死,讓制假販假、不安全、不環保企業困死,讓憑借潛規則、憑借腐敗、憑借壟斷資源生存的企業餓死。

 

供給端的背后其實是人才出了問題,為什么?

 

中國企業發展到今天,我們現在提出要從供給端開始推動改革,供給端的問題背后其實是人才出了問題:

 

一個是人才供給結構性失衡及人才能力發展滯后于產業的轉型升級,這是轉型過程中,在人力資源管理上所面臨的第一大問題,整個供給人才結構跟現在產業結構的要求是滯后的:一方面招不到人,一方面很多人找不到工作。

 

另外企業轉型過程中需要有領軍人才,需要有核心的創新人才,但關鍵人才與關鍵能力供給不足。要轉型必須從戰略上推動整個企業的成長和發展,但是我們現在很多企業還是一種投機性的短期思維,不愿意真正在人才技術上加大投入。

 

第二大問題人力資源成本加速上升,但人力資源效能低下。所以從供給端來講,現在所面臨的問題就是人才高消費,并沒有帶來人才高效率。另外就是企業懶人、庸人、搭便車的人、占著位子不作為的人、不創造價值的人充斥于組織。這就導整個人力資本虛高,但人均效率在下降。

 

第三大問題在于產能過剩,僵尸企業說淘汰容易,最難淘汰的是人,資產很容易淘汰,因為整個人才退出通道狹窄,怎么進行人才的配置與再配置?有的企業通過建立人才發展中心,通過內部創業,通過提前退休計劃來緩解人才退出矛盾,但問題在于這些通道太狹窄。說淘汰產能容易,但最關鍵在于僵尸企業淘汰完了以后,資產淘汰完了,但是人不容易淘汰。

 

第四大問題,學校人才培養供給與企業人才需求的錯配。整個教育體制是滯后于整個產業發展需求的,創新創業人才匱乏,因為整個教育體制不是真正去培養創新性人才,換句話說整個教育體制與人才培養模式是滯后的。

 

第五大問題,中國企業發展到今天,很多企業出現創業激情衰竭,人生價值迷惘,不愿意持續奮斗,懶于能力提升。

 

第六大問題,人才流動加速,忠誠感降低,這就面臨人才信任與信用缺失的問題,面臨人才所有權與使用權的矛盾。

 

第七大問題,人力資源產品與服務供給錯配,難以滿足新生代人才多樣化動態需求?,F在很多教育培訓產品同質化,人力資源產品的開發也缺乏研發和投入,激勵手段單一、內容僵化。

 

第八大問題,人才機制與制度創新沒有頂層設計的牽引,盲目創新,頭痛醫頭、腳疼醫腳,人力資源職能單一,組織落實意志放松。

 

第九大問題,知識型員工的組織與領導方式落后,高素質人才的組織化管理與個性化的矛盾,人力資源價值如何衡量與管理難題:剩余價值與話語權,如何進行價值管理。

 

面臨殘酷的轉型,怎么解?該從哪些方面開刀?

 

一、企業家和高管團隊要從單一追求規模轉向有效成長,要從機會導向撈浮財的思維轉向戰略導向,去打造百年老店,要從習慣投機取巧真正轉向培育核心能力,做產品真材實料,致力于做好東西,而不是便宜的東西。要真正在技術、人在、管理上舍得投入,才能提高產品的品質。所以中國的假冒偽劣產品,首先是來自于企業家的追求,如果企業家做企業只一味賺錢,而沒有信仰,沒有追求,假冒偽劣產品是解決不了的。

 

二、重新定義人才,創新人才供給思維,打造優質高效人力供應鏈與能力發展鏈。

 

A、創新人才供應思維,在互聯網時代,在供給側改革時代,必須建立全球人才供應思維,要建立跨界人才思維,過去一個產業全是要么都是學文的,要么都是學化工的,現在在一個企業產業生態中需要各種人才的融合,要建立跨界的人才思維。還要建立“粉絲”人力資源思維,還要建立人才社會化與社區化思維?,F在很多人才都是社會化的,不一定歸你所有,但要歸你所用,到社區里找人才。

 

B、關注人的潛能、識別高素質的人才。

 

C、基于對人才個性的洞悉與尊重進行能力開發,激發人才的價值創造活力。

 

D、存量人才資源的潛能開發、能力轉型與新領導力發展,增量人才的引進,二次開發與融合,重視人才退出管理與再配置。

 

三、構建全員人才發展責任體系,從產品經營到人才經營。

 

1、企業就是經營客戶、經營人才,最終是經營人的理念,這個在二十年前就提出了。

 

2、人才經營鐵三角:知識、能力、心理。研究華為的發展,為什么華為的全球化能成功?很重要的一條,華為在二十年以前就把知識管理作為人力資源管理的核心內容,就把知識產權戰略作為企業未來國際化的最核心的戰略。所以過去的考核體系里面對人才很重要的一條就是對公司“知識的貢獻”,“知識的積累”,如何做到個人知識公司化,如何把每個員工的公司知識社會化,知識產權化——而中國企業在這點上普遍缺少這種意識。

 

2008年,華為在國際上申請的專利數是第一,所以他面臨國際化的時候,就不會有侵犯知識產權的障礙,這就是我們所講的人力資源管理發展到今天,首先是對智慧資源進行有效管理。在互聯網時代,人才是流動的,企業的財富是所擁有的知識,所擁有的知識產權價值,這是企業最大的財富。

 

3、全員人才經營。人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事,而是全體管理者與全體員工的責任。華為搞文化培訓,每個員工在兩年中自己選擇時間,要學九天的三大管理綱要,而且個人要交一萬兩千塊錢,同時還要利用業余時間請假學九天,你學九天扣九天工資。如果這么算的話,華為18萬人,每個人交一萬二,而且扣九天工資,公司為了這么一場培訓可以收費30個億,員工愿意交錢去學,為什么?

 

按照任正非的觀點,人力資源開發要自己投入,自己要承擔責任,一定要培養員工自我開發、自我管理的意識和能力。我們講激發員工的潛能,首先是員工要有自我開發,自我激發潛能的意識和能力,不再是被動的。

 

四、強化文化價值觀的管理。

 

建立開放包容文化,驅動高素質員工從“要我干”轉向“我要干”到“我們一起干”。要把文化價值觀的評價納入到干部和員工的行為評價體系里面,這點阿里、華為都建立了基于價值觀的績效評價,其實核心的內容就是強調員工的自我開發、自我管理。企業給原來所帶來的不是命令式,而是指引方向,過去是員工必須干什么,必須按部就班,現在我更多是指引方向,劃定邊界,哪些是不能干的。

 

五、人力資源部門的轉型與定位。

 

從權力驅動轉向客戶驅動,提供高品質的人力資源產品與服務,人力資源部門要真正創造價值,關注組織貢獻。

 

騰訊、華為HR三支柱,包括人力資源專家中心COE、人力資源平臺部SSC、人力資源業務伙伴HRBP,現在對大型企業來講越來越強調通過專家中心去支撐企業戰略,通過人力資源業務伴中心幫助業務轉型,通過人力資源平臺部去為員工提供服務。人力資源聚焦三個方面,實現客戶價值,鏈接戰略、牽引組織發展,服務員工、提高員工的滿意度。人力資源不再是一個單一的職能,真正滲透到戰略,滲透到業務體系,滲透到員工需求之中。所以人力資源管理者不再是一個簡單的專業角色。

 

六、重構貨幣資本與人力資本價值關系,對人力資本價值進行有效管理。

 

這兩天萬科與寶能之爭,我認為本質上就是人力資本與貨幣資本之爭,發展到今天,人力資本與貨幣資本的矛盾觸發出來了,現在要形成新型的資本與勞動的關系。這就涉及到如何讓人力資本設計參與價值分享。我相信這次寶萬之爭是好事,這樣有利于人力資本價值的彰顯,重構貨幣資本跟人力資本之間的規則。所以這就面臨著誰來定義價值,誰來創造價值,如何創造價值,如何高效創造價值,如何評價價值,如何分配價值,這些本原性的問題就需要學者、企業重新定義,過去價值是股東說了算,現在不光是股東定義,最重要是要回歸到客戶,誰來創造價值,過去叫資本驅動,現在叫人力資本創新驅動,人人都是價值創造者。如何創造價值,這需要在業務模式上、組織模式上創新,要激活人才,如何高效創造價值,如何提高內部協同,提高團隊,如何評價價值,就使得人力真正進入技能化管理等。

 

七、弘揚工匠精神,打造精益求精的職業化人才與能工巧匠隊伍。

 

我們看日本、德國很多企業,一個家族,十幾代人只干一件事情,專注、執著,一定能把一個產品做到極致。日本有家企業祖祖輩輩十幾代只做餅干,最后也能做到年銷售收入過億。建立在信仰的基礎上,真正把追求品質作為一種習慣。真正讓平凡人做出不平凡的事。

 

八、全面認可激勵,積分制人才管理。

 

這個是針對80后、90后,80后、90后更重要的是追求精神,更追求這件事情我有沒有興趣干,有沒有意愿干。讓員工快樂地進行目標分解,相互之間提出挑戰性的目標,在公司形成積分池,人才池,福利池,天天折騰這些榮譽。所以我們看到一些企業有的員工為了達到“2萬分”,就像打游戲一樣,24小時不睡覺。

 

九、重構組織與人的關系,優化人才結構與人才配置,激活人才價值創造。

 

十、粗放式人才管理到精準的人力資源效能管理時代。

 

供給側改革時代是人力資本效能提升時代,如果沒有人力資源效能提升就談不上供給側改革,就談不上創新與人才驅動,就不能真正提高整個社會經濟的品質,這就涉及到整個人力資源管理如何減少人力浪費,如何通過自動化與智能化,減少人的利用,如何對員工碎片時間進行有效管理,如何對人才價值創造能力進行升級,這就包括社群學習、移動學習、互相學習、引導學習、內容眾創、學生眾籌,行動學習,優化人力成本,真正提高人才供應鏈品質。通過人才驅動,創新的驅動,去推動整個中國經濟的轉型升級。

 

謝謝大家!

 

 

 

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