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寶萬華之爭或開啟人力資本價值新時代
發布時間:2016-07-11  文章來源:未知   點擊:

 

“寶萬華之爭”究竟是關乎于什么的一種爭執,以什么標準去評判各方的是非對錯,解決矛盾和沖突需要從哪兒出發?我認為,評析“寶萬華之爭”,恐怕還是要回到公司治理的本質、相關利益者價值、企業持續經營等基本問題上來。

 

先說第一個,寶萬華之爭究竟關乎于什么,即最核心的矛盾究竟是什么?是股權利益沖突?是控制權爭奪?規則和情懷之爭?個人恩怨?(當然其中也不無因傲慢與偏見引發的個人恩怨)還是只是一個簡單的新老板“卸磨殺驢”,驅逐創始人及其管理團隊的故事?

 

在我看來,公司治理的本質是:正確處理貨幣資本與人力資本內在矛盾關系的一種制度安排。而寶萬華之爭,正是一個貨幣資本和人力資本之間的深層次矛盾在新時期的爆發點,本質上是一場貨幣資本和人力資本沖破舊有制度安排的新博弈,或許由此開啟貨幣資本和人力資本真正實現價值平衡的新時代。當然結果取決于多方能不能以灰度思維和開放、包容、妥協態度來看待爭端、有智慧地解決爭端,并以此為契機創造性地建立貨幣資本與人力資本矛盾關系的新規則、新秩序,從而有利于萬科的持續成長和發展,為中國企業商業文明的進步貢獻最優實踐案例。

 

貨幣資本與人力資本彼此間的“傲慢與偏見”

 

在工業文明時代,貨幣資本優先,強調股東利益最大化,甚至絕對化為:“資本的意志永遠是對的,如有異議,請參考第一條”,導致貨幣資本的絕對強勢,人力資本價值被忽視或低估。人力資本不僅沒有得到應有的尊重,甚至這種不尊重還被合理合法化了。這種股東強勢心理在寶能系、華潤自去年末以來的種種強硬動作中充分體現了。當然,人力資本不尊重貨幣資本,甚至對民營資本帶著天然的偏見,從王石及其管理團隊中稍早的言語中也隱隱然顯露出來。寶萬之爭中,貨幣資本和人力資本天然的矛盾以及相互不尊重、相互輕視得到了充分體現。

 

貨幣資本的強勢思維,先來說華潤。著名媒體人秦朔對華潤和萬科關系的分析還是比較客觀的。他在文章中寫到:2000年,華潤通過受讓“深特發”持有的國有法人股,再加上華潤旗下北京置地所持的萬科B股,成為萬科第一大股東,華潤從最初介入萬科起,目標就是控股50%,但都因意外而流產……由于無法控股,也由于對萬科團隊的信任,華潤在萬科的發展過程中扮演了“積極不干預”的角色。這是萬科成功的基石之一。但是,“在萬科股價極其低迷的時候卻不增持;在萬科經理人發起合伙人計劃后,華潤也沒有增持;在姚振華逐鹿萬科時,華潤幾乎沒有什么反制措施,“鉅盛華”多次舉牌后華潤才增持了0.23%。最后甚至直接站到姚振華這一邊,對萬科管理團隊“一票否定”。

 

這些事實不禁讓人覺得華潤作為萬科大股東是存在失責和傲慢的。作為萬科的第一大股東,華潤長期不管不問,不履行大股東責任,某種意義上,滋長了萬科管理團隊對資本的“輕視”心理,使管理團隊形成了一種“股東只管收錢,別管我”的文化心態,甚至于產生了外界所說的“敢于、慣于把老板玩弄于股掌的經理人”的現象。如果說華潤開始是信任,倒不如說是一種放任。作為大股東,究竟怎么看待萬科的價值?怎么進一步提升萬科的價值?怎么評判萬科的戰略與長期發展?怎么對經營團隊提出自己的價值訴求?華潤似乎從來沒有考慮這些作為大股東應該考慮的問題,至少沒有看到任何行動。從某個角度看,王石及其管理團隊對所謂大股東權益的某些輕視行為是由于大股東的不作為而慣出來的毛病?,F在,在有機會獲取控制權時,華潤又不管資本運作對萬科持續發展的傷害,不顧及管理團隊的利益,不尊重創始人和管理團隊的歷史貢獻和累積價值,簡單粗暴地行使資本話語權,“否定式”地介入控制萬科,更沒有考慮到把萬科納入央企體系和國企體制中是否適合萬科,是否有利于萬科優秀文化的繼承,是否有利于萬科的持續經營等基本問題。

 

再說寶能系,客觀地講,姚振華是萬科投資價值的發現者,也是資本杠桿運作的高手。他采取短期的高成本、高杠桿負債方式,去實現資產擴張。在強勢入主萬科的過程中,姚振華除了基礎的保險資金,幾乎用上了資本市場的所有杠桿工具,如融資融券、收益互換、基金公司資管計劃和股權質押。其中折射出寶能系入主萬科的價值訴求:投機主義和賺快錢的思維。如果他能主導萬科,萬科將不僅是賺錢分紅的實體性工具,也將是金融運作的資本化工具。這種訴求和套利思維對一步一個腳印贏得市場的一個實業企業來說,其潛在的風險和傷害著實令人擔憂。尤其是此次冒著道義風險直接提出罷免萬科管理層的做法,更是顯出一種急功近利、急不可耐地要掌控萬科的“土豪”心態,不禁讓人質疑其對于企業健康發展是否毫不在意。

 

最后說說寶萬之爭或者說貨幣資本與人力資本之爭中的核心人物王石的失誤。我認為主要有三點:

 

一是對公司治理的輕視。沒有把公司治理作為一個戰略要素來對待,產權結構的優化與控制權的制度性安排是一個企業構建百年基業的基礎,這一點,柳傳志、任正非、何享健等企業家比王石更深謀遠慮。王石放棄萬科的股權固然是他個人的一種寶貴的情操和胸懷,但是從企業經營規則和制度建構來說,也難說不是一種失誤。做企業就要講企業規則,光講規則不講情懷是耍流氓,光講情懷不講規則也是耍流氓。

 

二是對資本認知的局限性。將萬科押寶給國有企業,而對民營資本有一種輕視和偏見,沒有認識到民營資本的力量。這從寶萬之爭開始時王石的一系列言論中可以看出來。當然現在王石也對先前的不當言辭和態度作出了道歉,可以說他身上仍然具有自我突破、懂得妥協的企業家精神。

 

三是他的個性與任性。王石是一位個性鮮明、具有人格魅力的偏執性企業家,但作為企業家,有個性卻不能任性。而王石先生無論是在寶萬之爭這種公事上,還是在與田小姐的私人故事中表現出來的我行我素,絲毫不在意世俗的眼光,“示強自強”的種種舉動,不無任性。作為一個普通人,你只要有承擔任性的資本,不給他人帶來傷害,盡可以任性,但作為一個掌管千億級的上市公司的企業家、一位公眾人物,一點任性之舉可能就是個地雷,不定什么時候就炸了,既傷企業,也傷自身。

 

無論是代表著貨幣資本的寶能系和華潤,還是代表人力資本的王石及萬科管理團隊,有一句話要記?。好镆曎Y本權利是可悲的,只講資本話語是可怕的。貨幣資本和人力資本需要的是相互尊重、共創共享的多和博奕,而不是你死我活的零和博弈。

 

有一種趨勢必須認識到:隨著知識經濟、移動互聯網及智能化給人類生產生活方式帶來顛覆性的影響,社會正在進入人力資本權益時代,人力資本的價值將越來越被放大,或通過個體聚合力量產生與貨幣資本相抗衡的力量。人力資本會日益成為企業價值創造的主導要素。其實從亞當·斯密開始,經濟學家、管理學家就在探索企業的價值到底是由誰所創造的問題,亞當·斯密提出,土地、資本、勞動,后來研究者還加上了企業家這一要素。到了互聯網時代,企業價值創造的要素發生了深刻的變化,尤其是知識創新者和企業家日益成為企業價值創造的主導要素。這就改變了過去資本和勞動之間的博弈關系。原來是資本雇傭勞動,而現在其實已經是資本與勞動相互雇傭。

 

現在有很多企業,阿里也好、騰訊也好,如果單從資本的角度來看,這些企業都是外資控股,但是為什么這些企業還能夠控制在人力資本手上?就是因為在人力資本價值優先時代,不是完全由資本說了算,而是由人力資本和貨幣資本分權而治。人力資本不僅要參與企業的利潤分享,而且要在經營管理上擁有比貨幣資本更大的話語權,這就是美國資本市場規則的一大創新,同股不同權。在日常經營管理上,人力資本擁有絕對的話語權??傊?,在互聯網與知識經濟時代,人力資本日益成為企業價值創造的主導要素之一,企業的競爭力也體現為人力資本價值創造力,取決于知識創新與企業家創新創業精神。所以時代的發展趨勢一定會是人力資本與貨幣資本相互雇傭、平等尊重、共創共享價值。

 

此次,萬科業主自發聯名發起的反對大股東罷免王石及萬科管理層的行動,從一個方面說明了社會對于人力資本價值的認同。在強調開放、平等的互聯網與知識經濟時代,人力資本價值在市場和品牌上的影響力是不容忽視的。如果代表貨幣資本的寶能系和華潤執意換掉萬科的全部管理層,即簡單粗暴地行使資本的話語權,不尊重人力資本創造的歷史價值以及企業累積的價值,后果是很可怕的——如果萬科的股價因此一落千丈、品牌形象受到重創,對貨幣資本來說是贏了還是輸了?我認為華潤與寶能的領導人一定是有智慧的,不會去制造一個不可收拾的多輸局面。

 

回到企業價值和客戶價值評判是非對錯

 

這就涉及我要談到的第二個問題,即判斷這場爭端當中各方行為是非對錯的標準究竟是什么?我認為要以是否有利于萬科的持續成長和發展,是否破壞中國社會的商業文明根基,是否違背企業治理與經營規則,是否符合所有股東包括中小股東利益,是否損害企業家精神和人力資本價值這幾個方面來評判。

 

寶萬之爭作為一個商業事件,吸納了最廣泛的圍觀和討論,甚至于引發了房地產業主聯名反對企業大股東的社會性事件,正說明了萬科對于中國商業文明進步的貢獻。王石及萬科人所創造的“陽光照亮”的體制、創始人放棄股權而是與事業合伙人分享價值、在房地產行業里獨樹一幟的“職業化管理”理念,提高核心能、加強競爭優勢,進一步提高股權回報水平等等,都為中國企業樹立了一個標桿。盡管它也有很多不完善之處,但在中國企業里,尤其是房地產行業里,萬科是一家值得尊重的企業。而這些與王石及萬科的管理層的貢獻密不可分。

 

貨幣資本要充分尊重創業家、職業經理人在內的人力資本的價值創造權益和貢獻。企業家精神中很重要的一點是創新,包括在萬科實行事業合伙人制度,充分授權給管理層,不要股權只拿報酬等,這些可以說都是王石作為企業家的創新之舉,是領導智慧和領導能力的一種體現,并且為萬科帶來了積極正面的影響。王石之于萬科已經是一種精神號召,是一個文化符號,對其一概否定不符合企業利益。郁亮等萬科的職業經理人不僅抓住了中國房地產發展機遇,包括他們對市場的判斷、經營能力等,都被認為是這個行業里最好的團隊之一。一個為企業創造了價值的好團隊為什么要被全體換掉?難怪讓普通群眾都想不通。試想,如果王石及萬科的管理層最終被資本驅逐,從萬科謝幕,對仍留在萬科的知識型員工、對社會上的創新創業者都將是一種精神重創。

 

前文講到,股東對管理層的罷免行為雖然符合股東權利、符合規則,但是只講規則不講情懷與道義就是在耍流氓——試問,作為一家有社會影響力的上市企業,在罷免提案時是否考慮了企業相關者包括每一個中小投資者、員工、業主(客戶)等人的權益?是否會破壞企業與社會之間建立的隱形契約?是否會影響企業的健康發展和持續經營基礎?代表貨幣資本的寶能系、華潤應該在充分考慮企業相關者的價值平衡、充分尊重人力資本的歷史貢獻和價值創造權益前提下行使資本權利。

 

一個企業光有賺錢的能力是不足以成為一家讓世人尊重的企業的,它必須要在社會倫理道德層面上有所作為,當代表貨幣資本的一方追求財富的欲望與社會倫理及法規相沖突時,應該自覺遏制欲望,放棄作為,選擇社會正義。我們既要防止在股東資本主義的“利潤最大化”指向下的短期行為、機會主義,也要防止職業經理人蔑視包括大股東在內的投資者權益、實行內部人控制的敗德主義,而要提倡貨幣資本和人力資本圍繞客戶價值和社會價值,共創共享企業價值。

 

用灰度智慧解決矛盾,開啟人力資本價值新時代

 

當今高科技公司、互聯網公司的發展也證明了企業價值創造是一個多元的價值創造體系,企業家和知識創新者是企業價值創造的核心要素。這里不是否定資本的力量,而是說在資本創造價值的同時,知識創新者和企業家也成為了價值創造的主導力量。而且即便是知識經濟時代,企業家和創新人才仍然是相對稀缺的。這種相對稀缺決定了他們的勞動仍然是價值創造的核心要素,應該得到真正的尊重和保護。

 

過去的企業價值創造驅動機制主要是股東(資本)價值,股東(資本)是整個企業價值成長的第一驅動力。在這種驅動機制下,資本的權威和權力顯得尤為重要,因為企業創造價值要靠這種權威去驅動。而在互聯網時代,整個企業價值的驅動機制是基于市場、基于客戶價值驅動,這種機制要求“去權威”,在共生中謀求共贏和價值平衡。

 

勞動、資本、知識創新者和企業家共同創造企業價值,四種要素已經誰也離不開誰了。而且,人力資本從過去被雇傭、被“壓迫”到開始尋求和貨幣資本分享企業的控制權和話語權,這讓貨幣資本很不習慣。寶萬華之爭中貨幣資本一方顯露出來的霸道和強勢,以及引發的社會反應其實都說明,貨幣資本和人力資本的深層次矛盾已突顯出來,并且已進入一個博弈的新階段。

 

由此也可以說,轟轟烈烈的“寶萬之爭”,解決之道其實也很簡單,用華為任正非的灰度智慧,用開放、包容、妥協的思維來化解矛盾。在商言商,彼此亮亮肌肉,展示一下實力,誰也別輕視誰,但別真的死嗑!回到談判桌上,一切都可談。用融創中國董事局主席孫宏斌的話說就是,“弄那么復雜干嘛?能打得過就打,打不過就妥協,誰也打不過誰大家就都讓一步”。在相互尊重的基礎上,溝通和妥協永遠是最有效的矛盾解決之道。

 

我們呼吁各方看到時代與社會的發展大勢,用開放而非封閉的、柔性的而非強硬的、共生多贏而非零和博弈的視野與胸懷回過來審視矛盾,以發展的視角、理性及建設性的態度來解決貨幣資本和人力資本之間的矛盾,立足于企業的健康可持續發展、回到謀取股東價值、客戶價值、人力資本價值平衡的企業經營本質上來,用開放包容的灰度思維來解決爭端。

 

用積極的眼光來看,如果寶萬華之爭中的各方最終能放棄面子,用平等對話的方式有智慧地解決矛盾,務實地、創造性地建立貨幣資本與人力資本共贏的合作新規則、新秩序,那將開啟一個人力資本價值的新時代,是中國商業文明的一大進步,也是爭執各方企業家的一次自我超越與卓越智慧之體現,必將為萬科的永續經營、百年基業奠定新的基礎。

 

 

 

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